Desde la posición privilegiada de un Secretario Académico durante cuatro años, puedo identificar una diversidad de retos que requieren mayor atención y acción por parte de la Dirección de la División y que ponen en evidencia una y otra vez una gran cantidad de carencias que en nada demeritan los logros de los cuales hasta ahora sólo se han destacado algunos como nuestras acreditaciones y reconocimientos, nuestra organización y personal, así como nuestros estudiantes y egresados. Los retos son muchos y atenderlos requiere direccionalidad y decisión. Es através de su diferente orden que se entiende el modelo psicopedagógico y su pertinencia en la enseñanza de cada una de las licenciaturas:
a) La integración en la División y a nivel mínimo de Coordinación o Centro de un espacio que reúna a investigadores y creativos interesados en la investigación y desarrollo pedagógico y de materiales digitales, objetos de aprendizaje que sustenten los planes y programas de estudio de toda nuestra oferta de licenciatura y posgrados presenciales, con la certeza de buscar caminos institucionales para la educación en línea y a distancia en posgrados. El desconocimiento del Sistema Modular y su inadecuada operación como parte de los planes y programas de estudio, lo que va a requerir apoyar la formación de equipos de investigadores interesados por el estudio profundo de la pedagogía modular y el diseño de materiales didácticos ad hoc.
b) Programas de internalización y superación académica para la actualización que lleve a mayores niveles de especialización de nuestra planta docente con la oferta continua de seminarios, talleres, coloquios y encuentros académicos especializados que les permitan la constante actualización práctica y teórica.
c) Consolidación de una creciente y ya significativa experiencia editorial en medio escrito, así como la difusión por medios electrónicos y digitales de la importante producción de la DCSyH, y con esto abatir la limitada difusión de los resultados de la investigación-docencia.
d) Procedimientos para el diseño de perfiles de plaza para concurso. Las convocatorias y procedimientos de dictaminación dejan mucho que desear en cuanto al cumplimiento a lineamientos y tiempos de perfil y dictamen. De poco sirve discutir y perfilar una plaza para concurso de oposición desde las Áreas de Investigación hasta las instancias Colegiadas como lo es el Consejo Divisional si al momento de otorgar la misma en las Comisiones Dictaminadoras se seleccionan y se otorgan las plazas definitivas a perfiles que poco o nada tienen que ver con el original aprobado por un Órgano Colegiado. La TRANSPARENCIA en los procesos de dictaminación tanto dentro de la División como fuera de ella será una demanda continua de la Dirección de la División.
e) El proceso de envejecimiento de la planta docente requiere de la discusión de políticas claras y una planeación cuidadosa que permita ofrecer estrategias de jubilación a nuestros profesores de mayor tiempo de servicio, paralelo a que investigadores jóvenes se formen como docentes y asesores de investigación. Esto requiere de la reflexión de un equipo de profesionales no sólo del campo de la administración del retiro, sino de expertos en planeación y prospectiva organizacional. Si bien el tema no ocupa directamente a la Dirección, sí preocupa.
f) Reconocimiento para las actividades de gestión. La gestión y administración de una IES es una actividad profesional. Requiere de tiempo de dedicación, casi siempre exclusiva, conocimiento institucional, de legislación y políticas universitarias y experiencia por las cuales se recibe poco reconocimiento y relativa compensación. Las posiciones que van desde las Coordinaciónes de Licenciatura y Posgrado además de las Coordinaciones cuasi honorarias de Módulo o Área, Responsables de proyectos de Servicio Social o de Investigación, Jefes de Área, Jefes de Departamento, Coordinador de Educación Continua, Lenguas, Secretario Académico y Director forman la estructura administrativa de la División ocupada fundamentalmente por Profesores-Investigadores quienes aceptan o se les encomienda actividades de gestión universitarias.
g) Reconocimiento para el personal académico que realiza funciones de gestión en la administración. No hay nombre que describa esa misma falta hacia el personal estrictamente administrativo, contrataciones temporales y por honorarios (éstas dos ultimas continuando con la tendencia a su reducción) así como las posiciones de apoyo académico y operativo a la docencia e investigación como son: ayudantes, asistentes y demás personal de apoyo. La Dirección debe asegurarse del reconocimiento hacia este personal apoyándolos para que continúen su capacitación al tiempo que la institución de una generación a otra aproveche la experiencia ya acumulada en administrativos, ayudantes y asistentes que han dado a la División y a la Universidad excelentes resultados.
h) Presentar y aprobar lineamientos y criterios claros para la generación de proyectos de vinculación social e interinstitucional, particularmente en lo que se refiere a la Educación Continua. Este debate está vivo y la Dirección de la División deberá participar en él desde la plena defensa de los principios básicos que sustentan a la universidad pública en nuestro país.
i) Impulsar de manera activa la conformación de equipos de trabajo docente y de investigación en el campo estratégico de redes académicas y de investigación aprovechando las condiciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. A este punto podría dedicar páginas enteras para discutir las bases teórico-conceptuales para la incorporación de una diversidad de tecnologías como complemento a la educación presencial y actividad tradicional del salón de clase, además de argumentar la necesidad de nuestra institución para responder de manera efectiva tanto a una apertura hacia nuevos medios para compartir información como para atender a una creciente y diferente demanda en educación superior dadas las características y composición de la planta académica de la División. Los investigadores y parte de los recursos ya existen pero se encuentran dispersos.
j) Vinculación a través proyectos productivos o de inserción con la sociedad. Requerirá de la Dirección una gran capacidad de gestión y contacto al interior de la propia División a través de las Jefaturas de Departamento, Áreas y Coordinadores que dan sentido a la instrumentación de planes y programas de estudio. Sobre todo, vinculación hacia fuera de las licenciaturas y de la Unidad misma fortaleciendo una gran cantidad de programas existentes y buscando nuevos proyectos de investigación y servicio con financiamientos propios y públicos. Existen los proyectos y muchos contactos a través de crecientes redes de egresados de la UAM-X como para pensar seriamente en consolidar mecanismos de vinculación y acción para procurar los mayores apoyos posibles en proyectos de servicio social, servicios profesionales y de investigación o desarrollo.
k) Devolver credibilidad a los procesos de gestión universitaria promoviendo con mayor energía el trabajo de los Órganos Colegiados y las Comisiones, sobre todo divisionales, que derivan de ellos. El desaliento entre los profesores-investigadores para participar e incluso opinar en la gestión de los asuntos académico-administrativos de la División que en algunas ocasiones (y parece que no es éste caso de sucesión de Dirección de CSyH) lleva a cierta limitación por contar con un pool de académicos con experiencia en la gestión universitaria conocedores de reglamentación y procedimientos. Revalorizar esta actividad junto con el trabajo que realizan las oficinas de apoyo académico y administrativo de la División.
l) Garantizar el flujo de la información entre la institución, estructura organizacional y la académica hasta llegar a cada uno de los y las profesoras. Hay poco reconocimiento por el trabajo y esfuerzo de nuestros pares académicos que resulta en el “ensimismamiento” de los profesores empujados al aislamiento en sus propias actividades por un sistema de puntos que individualiza el trabajo colectivo. Nada indica que este sistema vaya a cambiar y por el contrario, vemos en las estrategias relacionadas a la carrera docente y al otorgamiento y pago de becas junto con otros mecanismos para diferenciar entre salarios, becas, apoyos y otros, como un fortalecimiento de medidas que endurecen un panorama de por sí complicado.
m) Identificar, reconocer, conservar e incluso cultivar los éxitos de la administración anterior. De ser designado Director de la División de Ciencias Sociales y Humanidades para el período 2011-2015, buscaré la continuidad de los mejores recursos humanos en todas las posiciones de gestión académica a cargo de la Dirección. El desconocimiento y falta de aplicación de “buenas prácticas” administrativas por parte de un equipo de conducción universitaria en cambio constante puede convertirse en un serio problema de gestión universitaria. Esto es evidente cuando en cada nueva administración ésta ultima debe re-aprender procedimientos y en muchos casos al no encontrar evidencias de manuales de procedimientos estandarizados, recurre a re-inventar el universo de formatos y acciones con personal bien intencionado pero sin la experiencia necesaria. El resultado recurrente es el mismo traducido en poco avance o incluso retrocesos al partir de “cero” una y otra vez.
n) Establecer Centros o talleres encaminados a la investigación y desarrollo de herramientas e instrumentos que sustenten la oferta a distancia de planes y programas de estudio, particularmente a nivel de posgrado en su etapa inicial. La tarea consistiría en continuar los trabajos ya iniciados en la actual dirección por una diversidad de profesores e investigadores distribuidos en toda la División y la Unidad. Lo anterior por el incremento de la matrícula como problema de docencia, particularmente en aquellas áreas de ciencias sociales y humanidades que requieren de actividades de interacción en espacios de tamaño suficiente y que rompe con la dinámica demandada por un sistema pedagógico dinámico y participativo que requiere espacio en su versión presencial. Pero también en este punto se requiere, como se ha sugerido ya en otros momentos, del uso intensivo de las tecnologías de la información para desarrollar y sostener una oferta educativa a distancia y virtual.
o) Desarrollar las áreas de humanidades y una posible licenciatura en Humanidades a partir de propuestas de nuestros académicos en los campos de la filosofía, además del apoyo decidido a las artes que no se ha desarrollado, desde la División, como se merecen. La falta de un enfoque de Humanidades en la docencia y oferta académica de la División y con lo cual resulta difícil no coincidir. ¿Dónde están las Humanidades en ésta División de Ciencias Sociales y Humanidades?
p) Abatir el ausentismo. El cuestionamiento al número de horas/clase impartidas por docentes que cuestiona la dedicación de éstos a una dinámica de trabajo que exija esfuerzo y calidad por parte de estudiantes y profesores ausentes.
q) Mantener el impulso y seguimiento a las actividades de las Comisiones Académicas de licenciatura y Cuerpos Académicos de posgrado. Lograr el compromiso de los y las Coordinadores(as) para asumir la responsabilidad por procurar entre los profesores de áreas y módulos la discusión necesaria para la continua actualización de contenidos. Existe una enorme preocupación en torno a la relativa falta de actualización de muchos Planes y programas de estudio a pesar de las acreditaciones y re-acreditaciones de nuestras licenciaturas.
r) Recuperar la confianza de muchos profesores mediante el nombramiento cuidadoso de académicos a las posiciones de gestión en las Coordinaciones que conforman la División.
La lista de retos puede agotar el abecedario sin mayor dificultad. Pero ése no es el punto. El punto es que bajo cualquier circunstancia, la División continuará alimentando el enorme universo de discusión y desarrollo teórico y práctico a pesar de sus fallas, y como hemos visto, con su gran cantidad de aciertos. La diferencia entre muchas opciones legítimas que sin duda se presentarán en esta sucesión de Directores, está en el énfasis y en la forma, contando con la seguridad de que todos y todas los y las candidatos que aspiramos a la Dirección de la División de Ciencias Sociales y Humanidades participamos por derecho propio con la experiencia y reconocimientos necesarios para hacerlo.
A lo largo de mi historia profesional, académica y de gestión administrativa, he tenido elementos para la observación de los diversos procesos universitarios. Soy orgullosamente egresado junto con una generación fundadora (Psicología, 1975-79), en la que participé siendo parte de los primeros Consejos Divisionales y Académicos de la Unidad, además de colaborar en los primeros esfuerzos de estudiantes organizados para concebir y organizar la universidad. Eso me dio una visión de participación estudiantil en la construcción del proyecto para vincular la universidad con la sociedad mexicana (un asunto que cada día se torna más complejo, dadas las desigualdades y exclusiones que abarcan grandes núcleos de la población). Todo ello me dio herramientas críticas, fortaleciendo mi voluntad, y me convenció para actuar a favor de una universidad comprometida y eficaz. 
